全6回　【連載】徹底解説！「強いIT部門」を作るための業務改善TIPS 《連載:第3回》 ビジネス部門を支援する頼もしい存在に――「できるIT部門」に生まれ変わるための8カ条【後編】

IT部門の役割は、企業の経営戦略とビジネス部門の業務をITで支援していくことです。この役割を実現するには、従来のIT部門の「仕事のプロセス」「仕事に向かう姿勢」を改め、会社が抱いている「IT部門はコストセンターである」という認識を覆す必要があります。前編に引き続き、この命題解決に向けたITサービス管理エキスパートの井上誠の提言を紹介しましょう。

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提言⑤：サービスレベルのルールを決めよ

ビジネス部門とIT部門の間で良好な関係性を築けていない企業の代表的な特徴として、「ルールが存在しない」ことが挙げられます。具体的にはシステムの稼働率や障害復旧時間、ヘルプデスクの回答時間や応答率といったサービス品質についての合意がないケースを挙げ、「IT部門のサービスレベルが属人的になってしまう」と井上は指摘します。

「ルールがないと、ビジネス部門との関係性やITスタッフのスキルによってサービスにムラが生じ、対応が変わります。業務に精通したベテランスタッフに当たると迅速に対応してくれるのに、新人スタッフに当たると時間がかかるといった事態が起きてしまうとビジネス部門からのクレームになり、ビジネス部門とIT部門の関係はますます悪化します」

こうした不必要な摩擦を回避するため井上が提言するのは、「システム運用に関するルール決め」です。

「例えば、こういう依頼ならば3営業日かかるといったルールをあらかじめ決め、そのルールをビジネス部門との間で合意します。すると、たとえ作業が1日で終了しても3日かかってもクレームにはなりません。『あのときは1日で終わったのだから、今度も1日で終わらせてほしい』といった“無茶振り”も避けることができます」

提言⑥：事後の投資対効果(ROI)を報告せよ

IT部門は常に、経営層やビジネス部門から「コスト削減」という厳しい要求を突き付けられています。もちろんその事実は多くのIT部門が承知しているはずです。ビジネス部門の要請によって構築するシステムの投資対効果（ROI＝Return On Investment）の予測を立て、効果に見合ったシステムの投資予算額をはじき出す際にも、コスト意識を忘れることはありません。

しかし、井上は「問題は事後にある」と指摘します。

「IT部門は、経営層やビジネス部門から『ROIに見合っていないシステムを企画・設計したのではないか』と指摘されることを恐れています。そのためシステムが完成し運用が始まった後に、『見て見ぬふり』をしてシステムの効果測定をせずに放置してしまうことさえあるのです。特に基幹業務システムは稼働後に変更することは難しいので、自分たちが提案したシステムの効果を測定したくないというIT部門は少なくありません。しかしそれは、ダメなIT部門と言わざるを得ません」

IT部門はむしろ事後の投資対効果を積極的に報告すべきだ、と井上は言います。

「クラウドがだいぶ普及したこともあり、今日のシステムの多くは規模を縮小したり変更したりすることが簡単で、いつでもサービスを止めることもできます。だからこそシステムを導入したことによる効果があったか、なかったかを報告することが、システムのコスト削減に直結します。ROIは本来、システム構築を依頼したビジネス部門がオーナーとして責任を負うべきなので、IT部門が悪びれることではないのです」

ここで重要なのは、やはりビジネス部門との良好な関係です。導入効果が表れていなければ、ビジネス部門を巻き込んで次の施策に取り組みます。施策・導入をくり返すことにより徐々にROIは改善され、ビジネス部門のIT部門に対する信頼感も増していくのです。

提言⑦：外部ベンダーに委託するなら“可視化”せよ

日本のビジネスでは、深刻化する労働力不足が大きな社会問題になっています。コストセンターと見られがちなIT部門は、とりわけ人手不足に悩まされることが多いフィールドです。そのため、システムの障害監視や運用管理をMSP（マネージドサービスプロバイダー）などの外部ベンダーに委託する場合があります。

また、IT部門の仕事のひとつである「インシデント管理」は、迅速な対応が求められる業務です。システムの運用管理を行ないながら、発生するインシデントへの迅速な対応を意識し続けることは、IT部門にとって大きな負荷となります。このことも、外部ベンダーへの委託が一般化してきている理由のひとつです。

ベンダーを利用する場合、特に注意を払うべきだと井上は警鐘を鳴らします。

「私が見てきた中で最も酷いのは、ITのことをまったく知らないIT部門があることです。そうしたIT部門は、システムの構築や運用管理を外部ベンダーに委託せざるを得ないのですが、外部ベンダーへの依存を強めると、ベンダーの“好き”にされてしまう危険性があります。IT部門はそう思わなくとも、経営層やビジネス部門などIT部門の外からはそう見られてしまいます。特に1社の外部ベンダーとだけ長年の付き合いがあるというIT部門は要注意です」

外部ベンダーとの良好な関係は、システムの安定稼働に欠かせない要素です。外部ベンダーの好き勝手にさせずに、うまく制御する方法はあるのでしょうか。

「最も有効なのは、外部ベンダーに委託している業務を、ITサービス管理ツールなどを使って可視化することです。また、初期投資や運用経費が適正なのかを確認するために、何かを調達する際には必ず複数ベンダーに提案依頼書（RFP＝Request For Proposal）を送り、コンペを実施することも重要です。そして外部ベンダーを上手にコントロールするのです」

管理ツールの導入は、外部ベンダーの適切なコントロールにつながります。さらに、上述した迅速なインシデント管理も管理ツールの活用によって実現されるでしょう。

提言⑧：常に勉強する意欲を持て

会社からIT部門が単なるコストセンターと見られるか、それとも経営戦略やビジネス部門を支援する頼もしい存在と見られるか、その分かれ目はどこにあるのでしょうか。井上は、最終的に「IT部門で働くスタッフのスキル」にかかってくると言います。

「経営層やビジネス部門が必要とするITを提案したり、外部ベンダーをコントロールしたりするためには、IT部門で働くすべてのスタッフのスキルを底上げする必要があります。新しい知識を学び、業務に取り入れようとしないIT部門は、徐々に『ガラパゴス化』していき、何か改善が求められることがあっても選択肢が狭まります。これを繰り返していると、IT部門の覇気はどんどん低下します。これを防ぐには、各スタッフが常に勉強する意欲を持たなければなりません」

現在は、インターネットを通じてあらゆる最新情報を入手可能です。無料で参加できるセミナーや研修会など、IT部門にとって有益なイベントも少なくありません。こうした手段でさまざまな情報を入手し、また常に新しい知識へのアンテナを張り巡らせることで、各スタッフがスキルを磨いていくことが大切です。

IT部門の価値を引き出すのは難しくない

ここまで「前編」「後編」にわたり、数々のIT部門を見てきた井上が「IT部門の価値を引き出す8カ条」を提言しました。よく読み返していただくとおわかりいただけるはずですが、いずれの提言も実はごく基本的な、当たり前のことです。反対に言えば、IT部門の真価を引き出すのはそれほど難しいことではないのです。

もちろんいくつかの提言はIT部門だけでなく、経営層やビジネス部門など会社全体の理解が求められます。これから自社のIT部門の課題解決に取り組もうというのなら、この機会に経営層やビジネス部門にコミュニケーションをとり、協力を仰いでみましょう。具体的な施策を提案すれば、経営層やビジネス部門も、間違いなくIT部門の価値を見出してくれるはずです。